Стратегия банка (Bank's strategy) - это

план развития, рассчитанный на несколько лет вперёд, который определяет цели банка, путь по которому он будет двигаться. Иными словами, стратегия определяет то, каким образом будут расходоваться средства банка для выполнения поставленных задач, и по каким принципам будут приниматься различные управленческие решения.

Стратегия любого банка предполагает, что через n-ое количество лет будет достигнута какая-то цель (цели). Также отметим, что по достижении этой цели предполагается, что будет поставлена следующая (реализована новая стратегия банка).

Стратегия банка - это, определение

Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи, и пути их достижения. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности, т.е. она является основой всей системы банковского менеджмента. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей.

Стратегия банка - это концепция развития банка, рассчитанная на долгосрочную перспективу и определяющая цели банка, которые отличают его от конкурентов в глазах клиентов и служащих.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками.

Стратегия банка – это общее направление и способ использования средств для достижения поставленной цели и принятия управленческого решения. Достижение ранее поставленной цели предполагает выработку новой цели и,соответственно, новой стратегии. При этом стратегию банка можно определить как цель и методы ее реализации, а тактику – как совокупность конкретных средств, приемов и методов достижения цели.

Стратегическое планирование - это процесс разработки общей концепции, которая является основой для принятия ключевых управленческих решений относительно желательного уровня прибыльности, допустимого риска, методов ведения конкурентной борьбы, перспектив расширения деятельности. В процессе стратегического планирования менеджмент банка должны сформулировать ответа на такие вопросы: «Где находится банк? Где он должны находиться в будущему? Как достичь желательной цели?».

Стратегическое управление коммерческим банком - это комплекс взаимосвязанных во времени и пространстве управленческих процессов и функций, которые обеспечивают реализацию миссии и стратегических целей деятельности банка.

Стратегия банка - это определенные долгосрочные цели банка и наиболее общие методы их достижения.

Сущность стратегического планирования

Слово “стратегия” произошло от греческого strategos, “искусство генерала”. Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления.Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план,предназначенный для того, чтобы обеспе­чить осуществление миссии банка и достижение его це­лей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и,что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли,конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает банку определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность банка в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том,что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.Стратегическое планирование в банках применимо к любой проблеме, которая:связана с глобальными целями банка, ориентирована на будущее,затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности банка.

Глобальная цель. Решение, направленное на снижение затрат в подразделениях не является объектом стратегического планирования, потому что оно, как правило, не связано с глобальной целью банка непосредственно. В этом случае речь идет скорее об экономичности (способе преобразования ресурсов в результаты деятельности), а не об эффективности (степени соответствия результатов целям организации). Стратегическое же планирование имеет дело в основном с эффективностью (т.е. взаимосвязью между результатами и целями).Таким образом, решения, относящиеся к новым видам услуг (а именно: какую услугу осваивать и когда), как правило, носят стратегический характер. Но более частные вопросы, связанные с денежной эмиссией новой услуги (например сколько расходовать на рекламу), обычно не относят к числу стратегических.

Ориентация на будущее. Решение, относящееся к какому–либо элементу банка является ориентированным на будущее, если данный элемент в настоящее время не существует в полном объеме. Если планируется новый вид услуг и они важны для достижения целей банка, то речь идет о стратегическом планировании. Решения затрагивающие текущий ассортимент и существующие рынки, как правило не являются стратегическими по своей природе, хотя важные изменения в текущей деятельности,например, рассмотрение вопроса о снятии какой–либо услуги, часто носят стратегический характер. Аналогичным образом решение о найме конкретного работника, как правило не является стратегическим (хотя при найме руководителя самого высокого ранга или специалиста самой высокой квалификации, способных помочь организации достичь ее глобальных целей, такое решение может быть стратегическим).

Внешние факторы. Стратегическое планирование, как правило, затрагивает проблемы, которые испытывают серьезное воздействие многочисленных внешних факторов. Следовательно, прежде чем приступить к вопросу о будущих стратегических целях или направлениях, необходимо уяснить, какие социальные, экономические, научно–технические, юридические и политические факторы влияют на будущее банка. В противном случае можно выбрать стратегию, которая окажется ошибочной, если на банк влияют такие факторы как экономический спад или изменения в расстановке политических сил. Внутри этого трехмерного пространства будущее и внешние факторы в их воздействии на глобальные цели банка — практически все, что существенно изменяет характер банка или направления его развития, является объектом стратегического планирования.

Система стратегического планирования.

Современный подход к стратегическому планированию признает взаимозависимость планирования и других функций и видов деятельности банка, указывая на необходимость учета этой взаимозависимости при проектировании систем планирования в банках, их информационных и других обеспечивающих подсистем, а также иных процессов и систем.

Она полностью включает систему планов, процесс планирования, подсистему управления планированием и, частично, три других элемента: подсистемы организационного обеспечения, информационного обеспечения и принятия решений.

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования,его выходом является плановая документация (так называемая “система планов”), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, то есть совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Они сложны в том смысле, что требуют учета таких столь разных по природе факторов, как научные, технические, технологические,финансовые и так далее, участия и поддержки самых разных клиентов организации.

Поскольку планы в качестве одного из важнейших элементов должны содержать предлагаемые “решения” сложных проблем, они сами должны быть не менее сложны,чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем современного банка.Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится банк в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов банка, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану:

- основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

- перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к выпуску нового поколения услуг, выполняемых банком.

- производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один–два года и охватывающий в основном текущую деятельность банка.

- специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как разработка новых видов услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений банка, слияний с другими банками и так далее.

Все эти взаимосвязанные планы служат формами материализации плановой деятельности банка и основой для увязки задач, целей и стратегий. Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования,получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях банка, а также охватывающих разные периоды времени.

В основных направлениях развития банка фиксируется стратегия достижения генеральных целей, основные направления его деятельности. Перспективный план банка разрабатывается в более детальной разбивке. Он охватывает длительный период времени, учитывает возможности введения новых услуг и использования новых ресурсов.

В производственном плане горизонт планирования гораздо уже,но по другим параметрам этот план не уступает предыдущему. Специальные планы(проекты) имеют различные временные горизонты, но уже по направленности,ориентированы на достижение ограниченного числа конкретных целей и использование узкого круга ресурсов.

Два вида планов названных первыми являются основным выходом системы стратегического планирования. Однако они должны опираться на текущие планы проектов, программ и производства. Их следует трансформировать в будущие производственные и специальные планы (проекты). Два последних вида планов также являются частью системы стратегического планирования.

Не менее важно, чем взаимосвязь различных планов, входящих в систему планирования, их содержание. Каждый из этих планов должен включать механизм адаптации, позволяющий банку приспосабливаться к будущим условиям, расти или наоборот, сворачивать деятельность.

Такими механизмами могут быть планы поглощения других банков, планы развития ресурсной базы, способствующие достижению генеральных целей банка и множество других элементов, обеспечивающих процветание банка в будущем, которое может весьма резко отличаться от текущей ситуации.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно. При этом специальная организация не обязательна, если банк не велик либо если сводный план можно получить простым суммированием и увязкой показателей планов его подразделений. Однако, одно из главных преимуществ планирования — получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов банка,видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений банка.Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков: предварительное описание целей, прогнозы внешнего окружения,предпосылки планирования, выбор целей банка, оценка альтернатив, разработка планов, разработка стратегий.

Предварительное описание целей. Процесс стратегического планирования начинается с предварительного определения целей банка. Определение этих целей носит предварительный характер и предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей. Определение будущих целей банка может вызвать серьезные трудности, поскольку заставляет мыслить непривычными категориями, отличными от тех, которые используются в повседневной практической деятельности.

Прогнозы внешнего окружения. Главная цель прогнозов — взгляд в будущее,позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды. Эта модель отражает характер социальных, экономических, политических,правовых и научно–технических факторов, с которыми банку придется иметь дело в будущем.

Предпосылки планирования. Предпосылки (допущения) содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Они могут быть конкретными, например относиться к темпам инфляции, либо более общими,такими, как допущения об изменении системы основных ценностей общества.Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.

Выбор целей банка. Этот этап включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей. Широко определенные цели организации объединяют и направляют последующие этапы процесса планирования.

Оценка альтернатив. Следующий этап процесса — определение и оценка альтернативных способов использования ресурсов банка для достижения его целей.Таким образом, процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития банка при заданных ограничениях и условиях будущего.Оценка альтернатив при использовании одной из форм метода “затраты — выгоды”должна осуществляться на основе ранее выбранных целей и, следовательно,приводить к отбору альтернатив, конгруэнтных этим целям. Наряду с оценками риска и неопределенности эти альтернативы образуют ядро стратегического планирования. Для того, чтобы они были содержательными, их следует оценивать в соответствии с тем, что должно быть сделано и что может быть сделано,исходя из заданных целей банка и возможных факторов риска — в будущем.

Разработка планов. После того как выбраны цели и оценены альтернативы,основное внимание в процессе разработки планов сосредоточивают на обеспечении непротиворечивости целей и альтернатив, подготовленных различными подразделениями банка и для разных видов его деятельности. На данном этапе также предпринимается все необходимое, чтобы эти планы соответствовали глобальным целям банка: в письменной, документальной форме фиксируют выбранные цели, альтернативы и те виды деятельности, которые обеспечивают их осуществление. Таким образом, этот этап служит детализацией предшествующего.Слишком часто это — единственный этап, который более или менее эффективно выполняется в банках, стремящихся наладить планирование.

Разработка стратегий внедрения планов. Изучению альтернативных способов достижения поставленных целей с помощью выбранных стратегий и видов деятельности следует уделять столь же серьезное внимание, как и выбору стратегий и видов деятельности. Отчасти стратегия применения планов заложена в самой их совокупности, так как при разработке планов учитывались альтернативные пути их эффективного выполнения. Например, если необходимо построить новое здание, план его строительства, несомненно, будет содержать последовательное описание таких этапов, как выбор строительной площадки, проектирование и так далее, которые приведут к реализации планового решения о постройке нового здания.

Стратегия внедрения планов имеет один весьма сложный аспект, который часто бывает необходимо учесть: мотивация и поведение людей. При этом плановику следует задаться следующими вопросами: какова будет реакция работников на данное решение? Как преподнести им разработанный план, чтобы они содействовали его успешному осуществлению? Какую часть этого плана можно огласить? Когда?Такой подход к учету влияния на реализацию плана поведения людей служит для совершенствования плана с помощью стратегии его внедрения. Эта стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана,а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования.

Подсистема принятия решений. Из описания процесса планирования видно, что планирование неразрывно связано с принятием решений о целях и стратегиях. Следовательно, никакая процедура планирования не будет до конца системной без упорядоченного подхода к его важнейшей фазе — принятию решений.Конечно, процесс принятия плановых решений нельзя сделать полностью объективным и систематическим. Средством же объединения суждений и оценок руководителей в одно целое в рамках формального анализа решений должна служить подсистема принятия решений. Такое взаимное дополнение субъективных оценок и формального анализа усиливает возможности руководителей принимать стратегические решения в сложных ситуациях.

Формальный анализ решений предполагает использование ряда моделей решений, в явной форме формулирующих связи между эффективностью функционирования банка(например, его прибыльностью) и контролируемыми и неконтролируемыми параметрами, определяющими уровень этой эффективности. Например, модель принятия решений может связывать прибыльность банка с внешнеэкономическими условиями (неконтролируемый фактор) и такими переменными стратегического выбора, как величина расходов на рекламу (контролируемый параметр).

Такие модели могут служить ориентирами для оценки и выбора стратегий,программ и других связанных с решениями элементов планирования. Применение таких моделей избавляет плановиков от необходимости опираться при принятии решений только на интуицию или (в меньшей степени) на метод проб и ошибок.Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того,чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений,а также для того, чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

Подсистема информационного обеспечения. Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановой информации (“баз данных”, на основе которых можно принять решение). Часто информация,обрабатываемая в информационных системах банков, носит преимущественно описательно–исторический характер, относящийся к прошлой деятельности его подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ним самим.

Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должна показывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектах окружающей среды и конкуренции, которые в наибольшей мере влияют на будущее банка. Схематично показать содержание базы данных ее связь с элементами процесса планирования, а также с различными источниками плановой информации можно следующим образом.

Естественно, что переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительной систематизации невозможно. Систематизация плановой информации не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Скорее, она означает необходимость получения ответов на вопросы типа следующих: Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будет анализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собранную информацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии? Как своевременно распределить извлеченную информацию между ее пользователями?

Подсистема организационного обеспечения. Функции стратегического планирования могут по–разному распределяться между подразделениями банка, в различных сочетаниях формируя один из следующих профилей:

- сильная центральная служба планирования, разрабатывающая долгосрочные стратегии.

- центральная служба планирования, обеспечивающая долгосрочное планирование путем оказания помощи организационным подразделениям, участвующим в планировании.

- децентрализация полномочий по долгосрочному планированию: возложение ответственности за составление долгосрочных планов на тех руководителей подразделений банка, которые отвечают за их реализацию.

Большинство вопросов, связанных с “организацией, адекватной стратегическому планированию”, обычно сводятся к одному из следующих: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба долгосрочного планирования относиться к уровню корпорации, ее отделений или быть привязана к ним обоим одновременно. К решению этих вопросов следует подходить творчески.

Подсистема управления стратегическим планированием. Стратегическое планирование не возникает само по себе; оно нуждается в мотивации. Важными элементами мотивации являются отношение к нему руководителей и климат в банке.Поскольку именно функции планирования осуществляют люди, сам процесс планирования должен быть формализован, и им следует руководить. Точно так же,как процесс планирования требует разработки стратегии реализации планов,введение либо радикальное изменение стратегического планирования требует стратегии внедрения планирования. Таким образом, само планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить.

Планирование — вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Как таковое, оно деградирует, если не будет понята его важность, если не стимулировать должное к нему отношение работников и если им не руководить столь же тщательно, как и другими видами деятельности в банке.Частично это “управление планированием” включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Действенным методом создания такого климата является поощрение широкого участия в планировании работников всех уровней.

Работников можно поощрять, с тем чтобы они предлагали свои соображения об улучшении планирования новых услуг, модификации выпускаемых услуг, изменение организационной структуры, выработке новой стратегии и т.д. Такие предложения должны быть достаточно аргументированы и документально обоснованы, чтобы плановые работники могли их оценивать и видеть, насколько каждое предложение заслуживает дальнейшего изучения.

Содержание стратегического плана.

Стратегический план банка довольно сложно определить с точки зрения рода информации, включаемой в него. Его содержание не у всех банков совпадает.Однако, несмотря ни на что, стратегический план должен включать следующие компоненты:

- миссия банка определяется на самом первом этапе осуществления маркетинговых мероприятий и служит отправной точкой при стратегическом планировании. Она устанавливает то, к чему банк стремится, и затрагивает уровень организационных подразделений, очерчивая круг их деятельности.Миссия банка, или его основная задача представляет собой четко сформулированную причину его существования. Исходя из основной задачи организации, строится целая иерархическая лестница задач банка.

Миссия формулируется на различных организационных уровнях банка, но здесь всегда прослеживается четкая подчиненность задач структурных подразделений общей задаче организации. Общебанковская миссия должна описывать направление деятельности организации с точки зрения предоставляемых ею услуг,обслуживаемых групп потребителей.Вот как Сберегательный Центробанк Российской Федерации определяет свою миссию: содействие социально-экономическому развитию страны и благосостоянию обслуживаемого им населения путем предоставления качественных банковских услуг на розничном сегменте рынка.

Выбор миссии банка — очень ответственный этап стратегического планирования,на котором важно подойти к масштабности установления задачи, не опуститься до частностей. Очень сильное сужение рамок задачи деятельности банка ограничивает возможности высшего руководства рассматривать варианты при принятии решений.

- цели формулируются и устана­вливаются на основе общей миссии банка и определен­ных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее ру­ководство.Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

- конкретностью и измеримотстью

- ориентацией во времени

- достижимостью.

Например, главной стратегической целью деятельности Сберегательного банка является упрочение достигнутых им позиций универсального коммерческого банка,сохраняющего специализацию и лидерство на розничном рынке банковских услуг,активно расширяющего свое присутствие на других секторах рынка при минимизации рисков, адекватно условиям рыночной экономики и занимающего достойное место в международных рейтингах крупнейших кредитных институтов мира.

- исходное положение рынка. Оно должно отражать состояние среды в целоми в отдельных сегментах, в которых действует банк. Исследование каждого сегмента с использованием так называемых рыночно­­–производственных характеристик, осуществляемое при анализе исходного положения рынка, позволяет отразить в стратегическом плане факторы, характеризующие степень привлекательности рынка, и сделать соответствующие выводы относительно качества тех или иных сегментов и целесообразности их обслуживания.

- оценка факторов, воздействующих на стратегию банка, чрезвычайно важный компонент стратегического плана, в котором основное внимание уделяется оценке конкурентоспособности. Эта оценка производится на этапе анализа рыночных возможностей, а еще более конкретно — при анализе микросреды банка. В плане должна содержаться объективная оценка сильных и слабых сторон банка (а говорить о силе или слабости можно только, имея базу сравнения: в данном случае конкурентов) в отношении доли обслуживаемого рынка, качества и цен на оказываемые услуги.

- оценка опасностей и возможностей. Стратегический план должен содержать оценку рыночных опасностей, а также возможностей достижения целей и задач в каждом из сегментов, в которых банк действует или только намеревается действовать. Эта оценка базируется на анализе исходного положения рынка и относительной конкурентоспособности.

- стратегия развития хозяйственного портфеля. Она для каждого участка рынка, где действует банк, определяет приоритетные направления инвестиций.Однако само по себе направление вложения средств без его обоснования мало что значит, поэтому стратегический план должен отражать четко сформулированные цели для каждого из таких участков рынка и размер средств, необходимых для их достижения.

- стратегические изменения в регулируемых факторах. Рыночные условия меняются довольно часто и неожиданно, поэтому все предусмотреть в стратегическом плане не представляется возможным. В связи с этим в нем отражается набор переменных, которые могут корректироваться в процессе выполнения указанного плана. На осуществление данных изменений направлены цели и задачи планов действий, выбор которых производится особенно тщательно для достижения желаемых результатов. В развитие планов действий могут разрабатываться специальные программы со своими задачами, конкретными мероприятиями и временными рамками.

- ожидаемые финансовые результаты — возможный результат деятельности банка за год, выраженный в стоимостной оценке.

Стратегическое планирование в России.

Сделать реальный анализ практики стратегического планирования российских коммерческих банков, к сожалению, крайне сложно, так как, такое планирование только начинает внедряться. Вместе с тем, стратегические подходы в развитии банковского сектора нашей экономики в самое последнее время стали серьезно изменяться. Экспансия, лежавшая в основе стратегии развития крупных российских банков, заменяется ориентацией на укрепление позиций посредством решения внутренних проблем. Имеются в виду изменения в кредитном портфеле,трансформация организационных структур в соответствии с новыми задачами,отказ от клиентуры, которая не вписывается в новую стратегию банка.

Сошлюсь на стратегию развития на 1995-1996 гг., разработанную Инкомбанком.Основные ее особенности: отказ от дальнейшей экспансии; стратегия развития вширь заменяется стратегией развития вглубь. Инкомбанк предполагает перестройку структуры активов, намечается использование новых возможностей для размещения средств, прежде всего на отечественном и международном рынках ценных бумаг.

Инкомбанк планирует преобразовать кредитный портфель за счет существенного сокращения удельного веса рискованных кредитов. Предполагается географическая диверсификация активов для сбалансирования политических аспектов риска.Система принимаемых мер должна укрепить позиции банка в соответствии с международными стандартами на основе Базельской конвенции. Намечено также преобразование организационной структуры Инкомбанка с целью отхода от жесткого централизованного иерархического подхода.

В пассивных операциях стремление привлечь максимально возможное количество клиентов заменяется серьезным анализом клиентской базы, выявлением перспективных групп партнеров, на которых и будет сделана ставка. Речь идет о крупных и средних корпорациях, состоятельных частных клиентах. В стратегии развития Инкомбанка намечено формирование серьезной основы для сотрудничества с международными финансовыми организациями. Запланированы ограничения в развитии сети филиалов исходя из их экономической целесообразности.Пример Инкомбанка свидетельствует о новых тенденциях в развитии российских коммерческих банков, направленных на укрепление рыночных позиций,преобразование всей деятельности на основе международных стандартов и требований.

Стратегия банка сегодня

Усиливающаяся конкуренция, враждебные поглощения крупными игроками «лакомых» банков на рынке банковских услуг, приводят руководителей кредитных организаций к пониманию необходимости разработки стратегии развития банка на перспективу. Эффективное управление растущим банком не возможно обеспечить на уровне оперативного управления. Без продуманной стратегии и эффективного механизма её реализации не обойтись.

Разработка стратегии банка, определение его миссии, долгосрочных целей и задач являются привилегией и обязанностью руководителей высшего управленческого звена кредитной организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В связи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, которые за текущей оперативной деятельностью не будут успевать или не быть заинтересованными в её реализации.

Для того чтобы избежать данной опасности необходимо наладить информационный обмен между высшим руководством банка и коллективом, координацию действий исполнителей с глобальными целями банка, создать систему мотивации за реализацией стратегии. Причем из опыта работы банков известно, что от достоверности и скорости обмена информацией между руководством и персоналом зависит качество управленческих решений.

Многие руководители считают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неправильного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, как следствие, затягивается принятие решения, снижается его качество.

В этих условиях использование принципов стратегического менеджмента является средством для того, чтобы сделать банк более успешным, наращивать обороты и клиентскую базу, увеличивать активы.

Стратегия банка: от разработки до её реализации.

Что же такое стратегический менеджмент? Весь процесс стратегического управления можно разбить на три этапа:

- стратегический анализ;

- разработка стратегии;

- реализация стратегии.

Конечно, эти этапы составляют единую цепь и являются, составляющими замкнутого цикла стратегического управления. При этом возможны различные схемы реализации цикла стратегического управления. Важно понимать, что эта схема основана на реализации основных принципов стратегического управления:

- перспективность;

- устойчивость;

- реализуемость;

- поэтапность;

- комплексность;

- приоритетность.

Перспективность. Стратегическое управление направлено на долгосрочную перспективу, поэтому последствия принимаемых стратегических решений будут значимыми для банка на протяжении длительного времени. Необходимо стараться избегать стратегических ошибок, так как их последствия невозможно изменить или исправить. Многие российские банки канули в лету поддержав, на выборах не того кандидата. Власть губернатора на местах способна изменить расстановку сил на региональном рынке финансовых услуг, в связи с этим руководство банка и даже собственники частных банков обязаны учитывать влияние власти на банковский бизнес.

Устойчивость. Выбрав ту или иную стратегию, руководство кредитной организации обязано последовательно проводить ее, подчиняя свои тактические действия стратегическим приоритетам. Но так как стратегическое управление осуществляется в области высокой неопределенности и разнесено во времени, поэтому руководство банка всегда должно быть готово к проведению корректирующих изменений. Эти изменения не должны противоречить согласованной концепции развития, иначе принятая стратегия потеряет всякий смысл.

Реализуемость. При постановке долгосрочных целей и определении стратегии их достижения необходимо учитывать реальные возможности банка. Когда кредитная организация только внедряет систему стратегического менеджмента, то необходимо ставить цели, менее напряженными, чтобы они точно были реализованы. И менеджеры почувствовали, что стратегический менеджмент дает позитивный результат.

Поэтапность . Внедрение стратегии в жизнь происходит поэтапно: решение долгосрочных задач происходит через реализацию среднесрочных и краткосрочных целей. Необходимо помнить, что поставленных целей можно достичь только последовательной работы, постоянно контролируя реализацию стратегии.

Комплексность. Создание системы сбора и анализа информации позволяет своевременно реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом даже в большей степени нужно изучать внешнюю среду, но и не упускать внутренние процессы, происходящие в банке. При этом для кредитной организации на первый план выходит проблема определения компетентности, качества трудовых ресурсов и общей способности к взаимодействию команды для обеспечения слаженной работы. Правильная оценка внутренних ресурсов позволит реализовать задуманную стратегию.

Приоритетность. Долгосрочная стратегическая линия является приоритетной и определяющей по отношению ко всей последующей работе. Выбранная стратегия развития и путь ее реализации служат основой для построения всех оперативных планов деятельности кредитной организации. Но чаще всего, на этом этапе происходит задержка. Когда необходимо быстро принять решение, то часто текущие интересы преобладают над стратегическими даже, несмотря на то, что в банке утверждена стратегия. Важно научиться следовать разработанной стратегии.

Процесс стратегического управления в банке можно условно разделить на следующие этапы, представленные ниже.

Стратегический анализ позволяет выявить текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды кредитной организации. Он необходим для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной информацией для разработки стратегии банка. Одной из главных проблем, с которой сталкиваются специалисты - аналитики банков, это вопрос о том, что же собственно должен включать в себя стратегический анализ, какая информация должна быть на входе и на выходе. Поиск наиболее эффективных инструментов анализа деятельности работы организаций позволил создать большое количество разнообразных систем ключевых показателей. К ним относятся: MBO ( Management by objectives - MBO ), BSC ( Balanced Scorecard ), EVA ( Economic Value Added ), модели ADL / LC , модель HOFER / SCHENDEL , модель Shell / DPM 1, моделей BCG и GE / McKinsey , SWOT -анализа, MACS (market–activated corporate strategy).

Остановимся на краткой характеристике некоторых методов.

MBO( Management by objectives - MBO)

Автором концепции MBO( Management by objectives - MBO) считают Питера Друкера . МВО – это метод управления по целям, объединяющий планирование и контроль, а также способ мотивации работников. Этапы процесса управления по целям представлены ниже.

П. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от низшего до самого высокого уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Сторонники метода МВО считают, что постановка конкретных целей повышает производительность труда потому, что работники представляют, каких результатов от них ожидают и как это повлияет на оплату труда. Причем, предоставление публичной информации о достижениях на каждом участке работы, стимулирует природное стремление к соперничеству и повышает производительность труда всего коллектива банка. При внедрении метода МВО возможны следующие препятствия:

- отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства банка;

- искажение концепции, сопротивление, если МВО используется в качестве «кнута» для усиления контроля над работниками;

- Трудности при постановке целей;

- увеличение канцелярской работы;

- отсутствие навыков планирования и эффективного использования рабочего времени у руководителей; Отсутствие соответствующей квалификации, если у руководителей, внедряющих методы МВО, нет навыков для определения целей, планирования, обмена информацией, обучения, консультаций;

- отсутствие индивидуальной мотивации. Система вознаграждений не достаточна или не понятна коллективу, в отдельных случаях сознательно усложнена и туманна с целью создания авторитарной власти руководителя;

- слабая интеграция с другими системами, как прогнозирование, бюджетирование;

- стратегия неуместных изменений.

Проектирование и реализация программы МВО должны быть тщательно спланированы, определены ответственные за ее реализацию.

Если выше перечисленные угрозы будут учтены, то использование метода МВО может улучшить результаты деятельности кредитной организации.

BSC (Balanced Scorecard)

Другой метод, который может, взят за основу при разработке стратегии банка – это BSC (Balanced Scorecard).В последнее время он стал очень популярен и внедряется во многих мировых компаниях, интерес к нему проявляют и многие российские банки.

BSC (Balanced Scorecard) – сбалансированная система показателей (сбалансированная счётная карта, сбалансированная система оценочных индикаторов, система сбалансированных показателей эффективности) – это система стратегического управления и оценки её эффективности, которая переводит миссию и общую стратегию компании в систему показателей.

Авторами метода Balanced Scorecard являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан, профессор Harvard Business School. Открытие этого метода в 1990 году стало возможном в результате поиска альтернативных методов измерения эффективности организации будущего в рамках исследовательского центра Norlan Norton Institute аудиторско-консалтинговой компании KPMG Peat Marwick . В исследовании принимали участие также менеджеры крупнейших компаний представляющие различные области деятельности, такие как высокие технологии, производство товаров народного потребления, сфера услуг. В результате исследования было выявлено, что только финансовых показателей недостаточно для адекватной оценки деятельности организации.

Balanced Scorecard базируются на четырех основных составляющих - финансы, маркетинг, внутренние бизнес - процессы, обучение и рост. Система получила название "сбалансированной", так как основывалась на комплексном подходе к оценке как материальных, так и неосязаемых активов.

Финансы: Как нас оценят акционеры в случае успеха? Финансовые результаты являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия. В качестве типичных целей в рамках финансового блока выступают увеличение рентабельности банковских услуг, рентабельности активов, рентабельности собственного капитала, чистого финансвого потока, чистой прибыли.

Маркетинг : Как мы должны выглядеть в глазах потребителя, чтобы достичь миссии? В рамках реализации стратегии маркетинга банка руководители определяют ключевые сегменты рынка, на которых намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. Основными показателями эффективности маркетинговой политики кредитной организации являются: удовлетворенность и удержание клиентов, приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в целевых сегментах. Причем возрастает значение маркетинговых исследований потребностей и предпочтений целевых групп клиентов. Надо отметить, что привлечение консалтинговых компаний к таким исследованиям с точки зрения глубины и качества, репрезентативности и независимости данных, эффективности использования финансовых и людских ресурсов выше, чем собственная деятельность банков в этом направлении. Результаты таких исследований могут дать понимание, какие недостатки имеются в работе кредитной организации, какие банковские услуги необходимо расширять и почему, чем недовольны клиенты и что нужно сделать, чтобы повысить качество и скорость предоставляемых услуг. Использование данных маркетинговых исследований даёт возможность менеджерам усилить стратегию в области маркетинга, что должно привести к росту финансовых показателей в будущем.

Внутренние бизнес-процессы: Какие процессы мы должны выполнять для удовлетворения потребителя? Какие новые технологии, программные средства должны будут использоваться в кредитной организации? Это может быть и телебанкинг, Интернет-расчеты, телефонный центр, автоматизированные системы учета взаимодействия сотрудников банка и клиентов и т.д.

Изучение внутренних бизнес-процессов, мониторинг узких мест, которые необходимо совершенствовать и развивать с целью укрепления конкурентных преимуществ позволит улучшить качество работы банка.

Перспектива обучения и роста : Как должна организация обучаться и развиваться для достижения миссии? Этот блок модели Balanced Scorecard определяет инфраструктуру, которая организация должна построить для того, чтобы обеспечить рост и развитие в долгосрочной перспективе. Долговременный успех и процветание кредитной организации сложно обеспечить с помощью технологий используемых в текущий момент. Рост и развитие организации являются результатом объединения трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур. Для того чтобы обеспечить себе долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. В данном блоке «Обучения и роста» основными показателями эффективности могут быть удовлетворенность работников банка заработной платой и принятой системой поощрения; удержание сотрудников на основе продуманной системы продвижения или перевода на более сложные, ответственные участки работы; совершенствования умений и квалификаций сотрудников с помощью постоянно действующей, обязательной экономической учебы; проведения семинаров и тренингов с приглашением сторонних специалистов. От качества специалистов зависит полнота и своевременность получения информации, необходимой для принятия управленческих решений, генерация инициатив, эффективность работы информационной системы кредитной организации.

Нортон и Каплан, рассказывая, об опыте внедрения BSC (Balanced Scorecard) в одном из банков, отмечают, что миссия данного банка была сформулирована следующим образом: "Обеспечивать сервис высшего качества в отношении целевых групп клиентов". Причем, в процессе разработки корпоративной стратегии стало очевидным, что 25 представителей высшего руководства имеют отличное друг от друга мнение в отношении сервиса высшего качества и представление о целевых сегментах рынка. Только после того, как в процессе совместной деятельности были определены основные цели и стратегии блока финансов и маркетинга по отношению к каждому из продуктов целевых групп клиентов, было достигнуто общее понимание. Дальнейшая разработка системы была передана на более низкий уровень управления, где перед менеджерами была поставлена задача формирования стратегий для блока внутренних бизнес процессов и обучения и роста.

Основные недостатки BSC:

Система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия; Отсутствует ответственность за общий результат; Больше ориентирована на управление активами и ресурсами, а не на их финансирование.

Данная система используется, как основной инструмент управления бизнесом дающий возможность устанавливать индивидуальные и общекорпоративные цели, доводить их до сознания коллектива и руководителей различного уровня, оценивать достижимость поставленных целей посредством использования сбалансированной системы измерителей эффективности, получать быструю обратную связь. Balanced Scorecard стала чрезвычайно удобной моделью, дающей новые аналитические возможности более традиционной концепции MOS (Mission, Objectives, Strategies).

Для того чтобы эффективно управлять своей стратегией, банкам нужна система управления позволяющая, осуществлять мониторинг предпринимаемых стратегических инициатив. Balanced Scorecard отвечает этим требованиям и может быть использована в качестве инструмента для разработки и реализации стратегии кредитной организации. Но необходимо понимать, что внедрение стратегии начинается с обучения тех, кто должен исполнять ее. С помощью специально разработанных программ обучения, собраний на различных уровнях, выпуска корпоративных бюллетеней с определенной периодичностью и информационных систем руководство должно обеспечить функцию коммуникации стратегического видения всеми сотрудниками банка.

Система управления на основе показателя EVA

Для целей стратегического управления может быть использована система управления на основе показателя EVA. Автор концепции EVA Стюарт Штерн разработал также концепцию под названием “Система управления на основе показателя EVA” (EVA-based management).

Система управления на основе показателя EVA - это система финансового управления, которая задаёт единую основу для принятия решений основным и вспомогательным персоналом и позволяет моделировать, мониторить и оценивать принимаемые решения в едином ключе: добавление стоимости к инвестициям акционеров. Она появилась как результат развития концепции управления на основании стоимости (Value based management). Показатель EVA стал продолжением таких показателей, как ROI (Return on Investment) и ROCE (Return on Capital Employed). В основании этой концепции лежат несколько принципов:

Собственники инвестируют капитал для получения дохода; Компания создана для получения дополнительного дохода; Персонал компании направлен на прибавление акционерной стоимости при помощи системы мотивации.

Система управления на основе показателя EVA основывается на математической формуле показателя. EVA (Economic Value Added) – экономическая добавленная стоимость – это финансовый показатель, показывающий фактическую экономическую прибыль предприятия.

Показатель EVA вычисляется следующим образом:

EVA = Чистая операционная прибыль после уплаты налогов – стоимость капитала.

Некоторые авторы в качестве результата внедрения системы управления на основании показателя EVA выделяют так называемые 4М:

- измерение (Measurement). Система позволяет создать систему оценки деятельности компании, которая наиболее точно выражает фактическую прибыльность компании.

- система управления (Management system). Система покрывает весь комплекс управленческих решений, включая стратегическое планирование, размещение капитала, приобретение и продажа активов, установление целей.

- мотивация (Motivation). Система вознаграждения на основании показателя EVA позволяет соединить интересы менеджеров и акционеров.

- стиль мышления (Mindset). Внедрение системы управления и вознаграждения на основании этого показателя ведёт к изменению корпоративной культуры.

К основным недостаткам системы управления на основе показателя EVA можно отнести:

- связь системы поощрения сотрудников и показателя EVA может привести к принятию решений, направленных на краткосрочные выгоды от снижения расходов;

- система показателей состоит только из финансовых показателей, что приводит к недооценке таких факторов, как знания персонала, информационные технологии, корпоративная культура.

Таким образом, использование системы управления на основе показателя EVA позволяет планировать деятельность кредитной организации на прибавление стоимости капитала в интересах акционеров банка.

Модель ADL/LC

Следующим в списке моделей для рассмотрения мы поставили модель ADL/LC. Модель ADL/LC гласит что, как и в сравнению с живым организмом, любой банк проходит последовательно четыре стадии: заpождения, pоста, зpелости и стаpения.

Отдельно взятый вид бизнеса или направление банковского бизнеса может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла. Вполне естественно, что и анализировать его необходимо в соответствии с той стадией, на которой он находиться.

Кроме смен стадий жизненного цикла может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Выделяют пять конкурентных позиций, на которых они могут находиться. Это: доминирующая, сильная, благопpиятная, пpочная, слабая. Есть ещё шестая - нежизнеспособная, понятно, что если бизнес находиться на этой стадии – то он уходит с рыночной сцены в небытие.

Сочетание двух паpаметpов – 4 стадий жизненного цикла пpоизводства и 5 конкуpентных позиций – составляют так называемую матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек. В начале определяется место конкpетного вида бизнеса на матpице наpяду с дpугими видами бизнеса кредитной организации и в зависимости от положения вида бизнеса на матpице пpедлагаются стpатегические pешения.

Основная идея концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-поpтфель банка должен быть сбалансиpованным. Сбалансиpованный поpтфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

- виды бизнеса находятся в pазличных стадиях своего жизненного цикла;

- поток денежной наличности положителен или обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генеpиpуемой зpелыми или стаpеющими видами бизнеса, и суммы, pасходуемой на pазвитие заpождающихся и pастущих видов бизнеса.

Сpедневзвешенная ноpма пpибыли на чистые активы по всем видам бизнеса удовлетвоpяет целям кредитной организации.

Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благопpиятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-поpтфель банка. Бизнес-портфель банка, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса, может давать высокую норму прибыли, но должны присутствовать и зарождающиеся и растущие виды бизнеса, которые имеют хорошие перспективы в будущем.

Пpоцесс стратегического планирования в рамках модели ADL/LC выполняется в тpи этапа. На пеpвом этапе, котоpый называется “простой выбоp”, стpатегия для вида бизнеса определяется в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область “простого выбора” охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в pамках каждого “простого выбора” сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает хаpактеp “специфического выбоpа“.

На третьем этапе, осуществляется выбор уточненной стратегии. Выбоp такой стpатегии – это шаг от стратегического к опеpативному планиpованию. ADL пpедлагает набоp так называемых уточненных стpатегий, соответствующих каждому “специфическому выбоpу”. Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций и звучат как рекомендации “развивайте бизнес за рубежом”. ADL пpедлагает 24 таких стpатегии.

Модель ADL пpедполагает использование RONA-гpафа для балансиpовки бизнес-поpтфеля. Этот гpаф опиpается на два паpаметpа – показатель RONA, выpаженный в пpоцентах, и уpовень pеинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зpелости отpасли бизнеса, а по оси X – конкуpентное положение вида бизнеса.

Зpелость отpасли опpеделяется как pезультат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифициpуется четыpьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Различные стадии жизненного цикла отpасли хаpактеpизуются изменениями во вpемени, в объемах пpодаж, движении наличности и пpибыли в целом.

По своей стpуктуpе модель ADL – это матpица pазмеpностью 5х4, где все виды бизнеса кредитной организации pасположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отpасли и их конкуpентными позициями. Матpица выполняет несколько функций. Помимо отобpажения положения всех видов бизнеса кредитной организации, каждой клетке матpицы соответствуют определенные значения:

Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

Каждая клетка подразумевает определенное стpатегические pешение в отношении получения доли на pынке, стpатегического положения и необходимых инвестиций.

Каждая клетка входит в опpеделенную область “естественного выбоpа”, котоpый в свою очеpедь указывает возможности “специфического выбоpа”, а также на pяд “уточненных стpатегий”, котоpые могут быть пpименены в данном случае для данного вида бизнеса.

Таким образом, модель ADL/LC выгодно отличается наглядностью и простотой в использовании.

Стратегия развития "Сбербанка"

Видение и приоритеты развития

Наше видение Сбербанка в 2018 году сформировано на основе пяти главных направлений развития или стратегических тем. Мы верим, что именно сфокусированная работа по этим направлениям приведет нас к успеху, позволит достичь всех финансовых и качественных целей, которые мы ставим перед собой на период до конца 2018 года. Эти пять направлений следующие:

- с клиентом — на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель — превосходить ожидания наших клиентов;

- команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;

- технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;

- финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;

зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.

Стратегия развития банка "Возрождение"

Ядро стратегии и самый ценный актив банка «Возрождение» — это отношения с клиентами. И, как любые отношения, они нуждаются в постоянной поддержке и развитии. Поэтому мы непрерывно оцениваем и повышаем уровень лояльности и удовлетворенности клиентов нашими услугами, постоянно совершенствуя продуктовую линейку и качество сервиса с учетом изменяющихся потребностей клиентов и помогая им в любой экономической ситуации.

Основу устойчивого роста бизнеса банка «Возрождение» мы видим в содействии развитию бизнеса и увеличению благосостояния наших клиентов путем предоставления им комплексного банковского обслуживания на базе продуктовой линейки, включающей все современные банковские услуги. Активно развивая кросс-продажи, Банк стремится к поддержанию в общей структуре дохода высокой доли непроцентных доходов, которую в среднесрочной перспективе планирует увеличить до 50%.

В числе внутренних приоритетов мы также видим сохранение и преумножение капитала, поддержание ликвидности баланса, а также повышение эффективности и качества бизнеса. Для обеспечения роста акционерной стоимости и улучшения показателя возврата на вложенный капитал мы активно развиваем как корпоративное, так и розничное бизнес-направления. В качестве основного источника фондирования активных операций мы рассматриваем свободные средства клиентов, предлагая удобные инструменты их размещения.

В корпоративном бизнесе банк «Возрождение» ориентируется в первую очередь на обслуживание предприятий малого и среднего бизнеса, а также на предоставление комплексных услуг крупным компаниям с распределенной сетью филиалов, совпадающей с сетью офисов Банка.

Кредитование малого и среднего бизнеса, занимающее основную долю в активных операциях Банка, является стратегическим направлением в корпоративном сегменте. При этом Банк заинтересован как в росте количественных показателей кредитования, так и в совершенствовании существующих продуктов и разработке новых решений в ответ на изменения потребностей клиентов. Одним из существенных для них факторов является стоимость банковского финансирования. Поэтому Банк работает в партнерстве с институтами поддержки предпринимательства, что позволяет предоставлять малым и средним предприятиям максимально доступные для них ресурсы и, что немаловажно, с минимальным для Банка риском. Также с целью снижения риска (и при этом повышения доходности кредитования) Банк диверсифицирует клиентскую базу МСБ, выделяя предприятия микробизнеса и наращивая объем операций в этом сегменте. Значительное влияние на рост доходности обслуживания МСБ и микробизнеса обеспечивает расширение набора продуктов, используемых каждым клиентом, а также развитие дистанционного банкинга.

Крупным корпоративным клиентам мы предлагаем индивидуальный набор банковских продуктов. Ключевой фактор успеха заключается в адресном и при этом — комплексном подходе к обслуживанию таких клиентов при высоком качестве сервиса. Полностью удовлетворяя их потребности в области финансового обслуживания, мы обеспечиваем основу для успешного долгосрочного сотрудничества, которое является нашей целью и одним из критериев эффективности работы. Сотрудничество с крупными компаниями и региональными органами власти также служит цели расширения корпоративной базы фондирования; Банк привлекает от них небольшие депозиты. С сотрудниками компаний и организаций, находящихся на корпоративном обслуживании, ведется активная работа для повышения уровня кросс-продаж в розничном сегменте. В этой связи Банк постоянно совершенствует инфраструктуру банковских карт, высокий уровень развития которой традиционно привлекает корпоративных клиентов на зарплатные проекты в банк «Возрождение». Основной вектор работы в этом направлении — укрепление лидирующих позиций по зарплатному обслуживанию в Московской области и активная поддержка корпоративного бизнеса в региональных филиалах.В розничном бизнесе основными задачами являются увеличение и рост доходности кредитного портфеля за счет развития ипотечного и потребительского кредитования, привлечение средств частных клиентов для формирования базы фондирования активных операций и развитие комплекса услуг и инфраструктуры обслуживания банковских карт.

При формировании розничного кредитного портфеля банк «Возрождение» исходит из необходимости соблюдения баланса его доходности и качества. Приоритетным направлением кредитования физических лиц является ипотека, прирост портфеля которой обеспечивается преимущественно за счет продаж продуктов, разработанных совместно с партнерами — крупными застройщиками и риэлторами в регионах присутствия Банка. Также Банк продолжает развивать линейку потребительских кредитов и активизирует продажи карточных кредитных продуктов. Ключевой целевой аудиторией в этом сегменте являются участники зарплатных проектов и сотрудники корпоративных клиентов, работники крупных предприятий и бюджетных организаций, вкладчики банка «Возрождение», а также действующие клиенты с положительной кредитной историей.

Привлечение средств частных лиц является для Банка главным источником фондирования активных операций и фактором стабильности ресурсной базы. Доля вкладов и текущих счетов населения в балансе банка составляет 48,7% и сохранится на данном уровне в будущем. Для этого мы намерены обеспечивать ежегодный прирост вкладов на уровне не ниже среднего по рынку.

Стратегической задачей в розничном бизнесе также является увеличение кросс-продаж продуктов на основе банковских карт, объем которых банк планирует к концу 2014 года увеличить в три раза. По мере развития внутренней инфраструктуры будет увеличиваться общий объем розничных продаж через удаленные каналы (банкоматы, интернет- и мобильный банк), использование которых будет также постепенно заменять традиционные каналы платежного и кассового обслуживания частных лиц.В сфере операций на финансовых рынках банк «Возрождение» нацелен на поддержание диверсифицированной структуры портфеля ценных бумаг для обеспечения необходимого уровня ликвидности, снижения принимаемых рисков и повышения доходности активов. Банк совершенствует методологию и средства контроля над рисками, возникающими в связи с проведением операций на финансовых рынках, в том числе валютным, процентным, операционным и рыночным.Сеть продаж и обслуживания

Целью развития сети продаж и обслуживания Банка является обеспечение долгосрочного и сбалансированного роста всех направлений бизнеса. Банк применяет взвешенный подход к развитию инфраструктуры продаж на основе офисов и устройств самообслуживания в сочетании с интернет- и мобильным банком, постоянно контролируя экономическую целесообразность работы каждой точки продаж.

Повышение качества сервиса для клиентов в отделениях Банк планирует обеспечить за счет улучшения зонирования помещений, оптимизации функций персонала и более эффективной работы фронт-офиса, а также увеличения числа устройств самообслуживания. Мы работаем над сбалансированностью развития каждого филиала исходя из потенциала региона.

Мы придерживаемся стратегии поэтапной региональной экспансии и акцентируем внимание на тех регионах, где уже открыты филиалы Банка. Увеличение количества точек продаж происходит в соответствии с потребностями рынка в каждом конкретном регионе и в рамках существующей бизнес-модели. При дальнейшем развитии инфраструктуры продаж Банк намерен сконцентрироваться преимущественно на Московской и соседних с ней областях, Южном и Северо-Западном регионах европейской части Российской Федерации.

Маркетинг

Маркетинговая стратегия определяется бизнес-задачами банка «Возрождение» — быть среди лидеров рынка по уровню удовлетворенности клиентов как в корпоративном, так и розничном сегментах. Она включает в себя развитие каналов продаж, запуск продуктов, наиболее полно отвечающих запросам клиентов, обеспечение высоких стандартов обслуживания, развитие бренда банка. Итогом реализации маркетинговой стратегии станет укрепление рыночных позиций банка «Возрождение» и рост лояльности клиентов.

Информационные технологии

Банк считает информационные технологии важнейшим фактором конкурентоспособности и стабильности своей работы и развития отвечающей потребностям современного рынка продуктовой линейки и повышения качества клиентского сервиса. Мы планируем использовать прогрессивные IT-решения для совершенствования системы управления Банком. Мы намерены сформировать принципиально новую IT-архитектуру, которая повысит эффективность дистанционных каналов обслуживания клиентов, систем фронт- и бэк-офиса, CRM-систем, кредитных процессов, технологий учетных и аналитических систем.

Корпоративное управление

Стратегия банка «Возрождение» предусматривает непрерывное развитие системы корпоративного управления в соответствии с лучшей мировой практикой и интересами акционеров. Банк стремится к повышению эффективности работы Совета Директоров, в том числе через применение процедур самооценки и оптимизацию процессов взаимодействия с исполнительным менеджментом. Участие Совета Директоров в текущей деятельности Банка расширится за счет совершенствования процедур контроля исполнения его решений оперативным руководством Банка. Важной задачей мы считаем увеличение эффективности системы контроля за использованием инсайда, а также поддержание открытого диалога с инвесторами для дальнейшего повышения уровня информационной прозрачности.

Управление рисками

Стратегия управления рисками банка «Возрождение» направлена на поддержание устойчивости бизнеса банка, сохранности его активов, обеспечение стабильности работы всех систем и снижение уровня возможных потерь. Поэтому совершенствование системы риск-менеджмента, адекватной бизнес-задачам Банка, масштабу и размерам принимаемых в ходе текущей деятельности рисков, находится в постоянном фокусе внимания Банка.

Управление персоналом

Политика банка «Возрождение» в области управления персоналом направлена на раскрытие потенциала каждого сотрудника. В числе ключевых приоритетов Банка в этой сфере — развитие профессионального потенциала сотрудников и их мотивация на достижение основных бизнес-целей, а также укрепление корпоративной культуры.

Совершенствование бизнес-модели

В целях роста конкурентоспособности на рынке банковских услуг банк «Возрождение» инициировал масштабный проект, направленный на совершенствование его операционной модели. Он подразумевает всесторонний анализ всех бизнес-процессов, разработку мер по их оптимизации, снижение связанных с деятельностью Банка рисков и повышение эффективности проведения операций. Банк намерен изменить систему мотивации персонала, которая, по нашему мнению, должна учитывать не только достижение запланированного финансового результата, но и такие важные показатели как уровень удовлетворенности клиентов и личное участие каждого сотрудника в успешной реализации задач Банка. В ходе проекта будет проведена централизация бэк-офисных функций и связанное с ней переформатирование бизнес-процессов в филиальной сети.

Результатом реализации проекта станет повышение эффективности бизнеса банка «Возрождение» и рост привлекательности его услуг для клиентов. В среднесрочной перспективе мы намерены снизить отношение расходов к доходам до уровня 50%, а также повысить рентабельность капитала до 20%.

Стратегия банка ВТБ 24

Наблюдательный совет ОАО Банк ВТБ (с 03.07.2015 Внешторгбанк (ПАО) 10 апреля 2014 года утвердил новую трехлетнюю стратегию развития Группы ВТБ, названную «Стратегией качественного роста».

Андрей Костин, президент - председатель правления Банка ВТБ 24, заявил: "За последние четыре года мы создали уникальную бизнес-модель, основанную на сочетании ведущего корпоративно-инвестиционного банка и одного из самых эффективных розничных банков на российском рынке. Мы укрепили свои позиции в качестве лидера рынка, нарастив объемы бизнеса быстрее конкурентов за счет как органического роста, так и эффективных приобретений.

В основе новой стратегии Группы лежит наше понимание тех возможностей и вызовов, с которыми мы столкнемся в условиях замедления роста экономики и банковского сектора. На протяжении следующих трех лет нашими основными задачами будут:

- сохранение позиций Корпоративно-инвестиционного банковского бизнеса с дальнейшим повышением его эффективности и увеличением потока непроцентных доходов;

- опережающий рост на рынках розничного кредитования и привлечения средств физических лиц;

- дальнейшее увеличение доли розничного бизнеса в активах и доходах Группы;

- выделение Среднего бизнеса в отдельный операционный сегмент и центр прибыли с целью обеспечения существенных темпов роста объемов данного бизнеса, его доли рынка и показателей прибыльности;

- бережливое отношение к расходам во всех бизнес-линиях;

- дальнейшее укрепление риск-менеджмента на уровне Группы;

- получение дополнительного синергетического эффекта от интеграции и подготовка к слиянию крупнейших банков Группы.

Эти инициативы в сочетании с четкими операционными и финансовыми целями, зафиксированными в стратегии, помогут нам успешно пройти все фазы экономического цикла и обеспечить прибыльный рост нашего бизнеса в интересах инвесторов».

ОБЗОР СТРАТЕГИИ ГРУППЫ НА 2010 – 2013 гг.

«Стратегия качественного роста» Группы приходит на смену предыдущей стратегии, которая охватывала период с 2010 по 2013 гг. За этот период Группа увеличила активы в 2.4 раза до 8.8 трлн. рублей, кредитный портфель – в 2.5 раза до 6.6 трлн. рублей, средства клиентов – в 2.7 раза до 4.3 трлн. рублей. Росту этих показателей способствовало приобретение и успешная интеграция ТрансКредитБанка (2010 г.) и Банка Москвы (2011 г.). Кроме того, Группа укрепила розничный бизнес благодаря созданию Лето Банка, специализирующегося на потребительском кредитовании в массовом клиентском сегменте. Лето Банк был признан одним из наиболее успешных новых российских брендов 2013 года.

В рамках стратегии 2010 – 2013 гг. Группа превысила целевые показатели роста, однако показатели рентабельности бизнеса не всегда соответствовали целевым уровням. В соответствии с новой стратегией, ключевыми показателем эффективности работы Группы остаются показатели прибыльности.

Прогноз Динамики Развития РОССИЙСКОГО БАНКОВСКОГО СЕКТОРА

На фоне ухудшения экономической ситуации и ужесточения регулирования на финансовых рынках Группа ожидает, что рост российского банковского сектора будет замедляться как в кредитовании, так и в привлечении клиентских средств. Группа ожидает продолжения консолидации в банковском секторе и дальнейшее укрепление позиций крупнейших банков на протяжении последующих нескольких лет. В корпоративном кредитовании темпы роста будут оставаться стабильными, однако, доходность кредитного портфеля и процентная маржа банков будут постепенно снижаться. В розничном кредитовании банки, как ожидается, будут стремиться снижать уровень риска, в связи с чем будет возрастать роль ипотечного кредитования как драйвера роста рынка.

В соответствии с прогнозом Группы среднегодовые темпы роста (CAGR) корпоративного и розничного кредитования на протяжении действия стратегии будут составлять 7-10% и 15-20% соответственно, а клиентские средства корпоративных клиентов и физических лиц - расти в среднем на 6-9% и 12-15% в год соответственно..

ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ

Целью Корпоративно-инвестиционного банковского бизнеса (CIB) будет обеспечение роста кредитования на уровне рынка и опережение рынка в привлечении клиентских средств, прежде всего на текущие счета клиентов. В рамках стратегии перед CIB поставлены следующие задачи:

Диверсификация бизнеса и распространение лучших практик работы на большее количество клиентов;Дальнейшее усиление транзакционного банковского бизнеса с целью увеличения доли продуктов, приносящих комиссионный доход в совокупных доходах Группы, включая управление остатками на счетах и расчетно-кассовое обслуживание;Повышение эффективности бизнеса за счет оптимизации численности персонала, стандартизации и улучшения бизнес-процессов, развития инфраструктуры и IT-платформы, а также оптимизации региональной сети.

Средний бизнес выделяется в качестве отдельного операционного сегмента и, как ожидается, будет вносить существенный вклад в доходы Группы. Группа считает обслуживание предприятий среднего бизнеса одним из наиболее перспективных направлений развития. В связи с этим целью сегмента «Средний бизнес» станет увеличение рыночной доли по всем ключевым продуктам, включая кредиты, текущие счета, комиссионные продукты. Этот рост планируется обеспечить, в частности, за счет развития кросс-продаж. Ожидается, что в течение срока действия стратегии клиентская база сегмента среднего бизнеса увеличится в 1.6-1.8 раза до более, чем 20,000 активных клиентов. Еще одним приоритетом сегмента станет существенное сокращение расходов.

По направлению розничного бизнеса Группа планирует продолжить наращивать клиентскую базу и рыночную долю по депозитам и кредитам физических лиц и мелкого бизнеса. К концу 2016 года клиентская база Группы в розничном сегменте будет насчитывать 20 миллионов физических лиц и более 300,000 предприятий малого бизнеса. Для достижения этой цели планируется как расширение розничной сети филиалов Группы, так и продолжение инвестирования в развитие дистанционных каналов обслуживания. Запланировано увеличение общего количества розничных офисов Группы по России, работающих под брендами ВТБ24, Лето Банк и Банк Москвы, примерно до 2,600 против 1,600 на конец 2013 года. Одновременно ожидается дальнейший рост продаж банковских продуктов и операций по обслуживанию клиентов через банкоматы, интернет и по телефону.

Повышение эффективности деятельности и усиление контроля над затратами по всем направлениям бизнеса является ключевым приоритетом Группы на 2014-2016 годы. Группа планирует реализовать следующие ключевые инициативы по повышению эффективности деятельности:

Сокращение расходов на персонал CIB за счет оптимизации численности персонала и системы вознаграждения;Интеграция на уровне Группы инфраструктуры операционной поддержки и контроля;налаживание более тесного взаимодействия по обслуживанию корпоративных клиентов на уровне филиальных сетей ВТБ и Банка Москвы и дальнейшая оптимизации региональной сети Группы;Повышение эффективности подразделений операционной поддержки и оптимизация административных расходов.

В целях содействия сокращению расходов в Группе ВТБ создается специализированный офис по управлению данным проектом, а показатели, связанные с целями по оптимизации расходов, включаются в мотивационную программу в крупнейших банках и компаниях Группы..

Также будут приниматься меры по дальнейшей интеграции всех российских банковских структур Группы для реализации цели по созданию единой банковской платформы в долгосрочной перспективе, за горизонтом данной стратегии.

Гибридная стратегия банка JPMorgan Chase

Один из крупнейших банков США J.P.Morgan Chase совмещает активное развитие цифорвых каналов с открытием все новых отделений.

В соответствии с собственными данными J.P.Morgan Chase, ведение обычных клиентских счетов обходится банку на 70% дороже, чем счета «полностью цифровые». При этом коэффициент удержания (retention rate) для «мобильных» клиентов банка на 33% выше, чем для остальных. И все-таки банк планирует в 2013 году добавить еще 100 отделений к уже существующим 5508 локациям.

По информации банка, клиенты по прежнему предпочитают открывать свои счета в отделениях, даже если в дальнейшем они обслуживают их в онлайне. 74% клиентов банка по крайней мере один раз в квартал посещают отделения. В 2012 году банк продал в отделениях 1,5 миллиона кредитных карт и 2,2 миллиона ипотечных кредитов.Вновь открываемые офисы, а также офисы, в которых проведена реновация отличаются наличием больших зон самообслуживания, банковских киосков, которые позволяют сократить на 25% операции, совершаемые при помощи операциониста.

Стратегия банка Citi

Корпоративная социальная ответственность Citi

Действуя через свой корпоративный благотворительный фонд, Citi ведет филантропическую деятельность во всем мире, оказывая поддержку особенно нуждающимся в ней. Мы реализуем эту миссию путем предоставления грантов некоммерческим организациям для реализации долгосрочных социальных проектов по нашим приоритетным направлениям в области социальных инвестиций.

Мы не только оказываем финансовую помощь, но и поддерживаем наших сотрудников в их стремлении участвовать в волонтерских и благотворительных программах. Поэтому наш подход — это «больше, чем просто филантропия», мы поддерживаем инновации и делимся опытом для достижения видимых изменений и позитивных результатов.

Направления социальных инвестиций в России

Мы определили следующие направления социально ориентированных программ, сфокусированные на поддержку населения с низкими доходами:

Повышение финансовой грамотности — увеличение числа людей, владеющих навыками ведения персональных финансов, накапливающих и сохраняющих свои средства.Развитие микрофинансирования и предпринимательства — увеличение количества микро- и малых предприятий, которые создают новые источники дохода и рабочие места, а также расширение спектра финансовых продуктов, способствующее вовлечению людей в систему финансовых услуг.Образование и трудоустройство молодежи — увеличение числа молодых людей в возрасте 13-25 лет, способных получить среднее или высшее образование, трудоустроиться с зарплатой не ниже прожиточного минимума или создать собственный бизнес, приносящий доход.

Общий объем финансовой помощи, предоставленной Фондом Citi в Российской Федерации в 2013 году, составил более 1 000 000 долларов Соединенных Штатов, что составило более 10 000 000 долларов США с 2001 года.

Источники и ссылки

Источники текстов, картинок и видео

finance-banks.ru - сайт про долгосрочные инвестиции, банковский маркетинг, финансовый менеджмент

dic.academic.ru - энциклопедический портал с понятиями и терминами

tarefer.ru - сайт коллекции рефератов

studentbank.ru - сайт бесплатных реферативных, курсовых, дипломных работ

cyberleninka.ru - электронная научная библиотека

bankir.ru - новостной финансовый портал

Ссылки на Интернет - ресурсы

Google.com -крупнейший поисковый сервис

Yandex.ru - российский поисковик, лидер сегмента

youtube.com - международный видеохостинг

video.yandex.ru - российский видеохостинг

images.yandex.ru - хостинг картинок Яндекса